Hvor lenge tåler vi at varsellampene blinker?

PersonalOMSORGEN eller KriminalSORGEN?

I dag er det ett år siden siden kartleggingen av psykiske belastningsskader hos nåværende og tidligere ansatte i kriminalomsorgen ble offentliggjort. Rapporten viste det vi fryktet, arbeid i kriminalomsorgen er potensielt veldig helseskadelig. Rapporten viser at kriminalomsorgens ansatte blir skadelidende under kriminalomsorgens ledelse og et fravær av politisk vilje. Kriminalomsorgens ledere har ikke tatt innover seg alvoret.

Rambøll gruppens ansvar

I lys av Rambøll rapporten ble det nedsatt en partssammensatt arbeidsgruppe av kriminalomsorgsdirektør Lise Sannerud som skulle jobbe med oppfølging av forslag til tiltak fra rapporten. Gruppen ledes av Susanne Nor (KDI) og består av sentralt hovedvernombud Raymond Nilsen, Tommy Fredriksen fra NFF og Ina Nyheim Bruun fra KY.
Arbeidsgruppen skal beskrive nødvendige tiltak, behov og prioriteringer. Arbeidsgruppens foreslåtte tiltak skal ikke være styrt av budsjett eller andre prioriteringer i virksomheten. Det er ikke opp til gruppen å avgjøre hva som ikke kan gjennomføres grunnet ressurser, kapasitet og kompetanse. Kun hva som må gjennomføres for at kriminalomsorgen skal bli et helsefremmende sted å jobbe. På denne måten synliggjøres gapet mellom tilgjengelige og nødvendige ressurser, den antatt største hindringen. Uavhengighet er avgjørende for at arbeidet skal ha autoritet og legitimitet.
Arbeidsgruppen jobber veldig godt sammen og tar dette ansvaret på alvor, men som beskrevet i mandatet er uavhengighet avgjørende for at arbeidet skal ha autoritet og legitimitet.
Arbeidsgruppen skal beskrive nødvendige tiltak, behov og prioriteringer inkl. kostnadsberegninger/anslag. Arbeidsgruppens foreslåtte tiltak skal ikke være styrt av budsjett eller andre prioriteringer i virksomheten.
Det er fagavdelingene/seksjonene i KDI som utvikler/reviderer/oppdaterer og implementer besluttede oppgaver.

Hva har egentlig blitt gjort det siste året?

Hva er egentlig formålet med arbeidet og hva er status?
Kriminalomsorgen skal både forebygge og håndtere belastende hendelser slik at vi reduserer sykefraværet og turnover. Kriminalomsorgen skal være en attraktiv arbeidsgiver med godt omdømme. For å få til dette må vi øke kompetansen på fagfeltet, ledere må få innsikt, kunnskaper og ferdigheter om hva som må til for å reduserer belastningen hos de ansatte. Ledere i kriminalomsorgen må ha ambisjoner om å være en attraktiv arbeidsplass for ansatte og være rustet for å gi god personalomsorg. Vi har et ansvar for å sikre en forsvarlig og bærekraftig bemanning.

Det er gjennomført anbefalte tiltak i henhold til rapporten. Det er foretatt en kartlegging av bemanningsbehovet og gjort en grundig gjennomgang av innmeldt status og behov. Det er avsatt 40 millioner i budsjettet for 2024 til økt bemanning, og midler til rekruttering for å styrke bemanningen. Det ble fordelt 49 stillinger på 15 ulike enheter, Etatsledergruppen endret Rambøll gruppens anbefaling. Det er gjennomført 2.5.3 forhandlinger hvor det ble avsatt 20 millioner til ekstraordinære lønnsforhandlinger, arbeidsgiver valgte å øke dette beløpet til 23 millioner. De ekstraordinære lønnsforhandlingene ga økt lønn til mer enn 1150 fengselsbetjenter og 430 i andre stillingsgrupper i førstelinjen.

Partene og arbeidsgiver har som mål om å øke lønnsnivået i Kriminalomsorgen. Det er et steg i riktig retning, men langt i fra nok for å klare å tette bemanningsgapet vi står i nå. De enheter som fikk ekstra midler til fengselsbetjentstillinger og mulighet til å drøfte utlysning av sosialkonsulent fikk i anmodning om å lyse ut disse så snart som mulig. Vi har fortsatt tilgode å se at alle enhetene har gjort det. I skrivende stund er det 4 måneder siden bestillingen ble sendt regionskontorene.

Kompetanseheving og trening i stressmestring og selvhjelpsteknikker

Ansatte må inneha kunnskaper om tegn og symptomer på psykiske belastningsqreaksjoner, og bli trygg på at disse reaksjonene er helt normale. Det er helt naturlig å kjenne på ubehagelige følelser når man står i et yrke og en jobb hvor det skjer «unormale» situasjoner. Ansatte trenger verktøy og metoder som kan være med på redusere belastningen, og inneha kjennskap til hvordan man søker hjelp og veiledning.
Vi må ha ledere som våger å stille de vanskelige spørsmålene, som tar seg tid til å lytte, som er tilstede, som legger tilrette for å bruke verktøykassen innenfor straffegjennomføringen, og sist men ikke minst som jobber kontinuerlig med skadereduserende tiltak.

Det er Kriminalomsorgens høgskole- og utdanningssenter (KRUS) som er ansvarlig for å imøtekomme virksomhetens behov for kompetanseheving. KRUS har fått i oppdrag av KDI å utarbeide og gjennomføre opplæring i konfliktdempende kommunikasjon (KDK), krisereaksjoner og håndtering av stress, på kort og lang sikt. Opplæring av instruktører i strukturert etterarbeid etter belastende hendelser (SEB) er gjennomført, nå gjenstår det opplæring av ledere og operative ledere med personalansvar som følger opp ansatte som står i «frontlinjen».

Hva må til?

Det er en opplevelse at Kriminalomsorgens ledere ikke tar rapporten om psykiske belastningsskader hos ansatte på alvor. Ett (!) år er gått siden rapporten ble offentliggjort. Kriminalomsorgsdirektøren er klar i sin tale, vi må bruke lønn som et virkemiddel for å beholde ansatte og rekruttere tidligere ansatte og nye ansatte til virksomheten. Vi må tørre å bruke forhandlingsrommet som er tilstede i tillegg til å tenke alternativt og kreativt for å kunne være attraktive i konkurranse med andre statlige virksomheter. Ansatte er vår viktigste ressurs og da er det vårt ansvar å jobbe proaktivt og kontinuerlig med oppfølging av tiltakene. At vi ikke har kommet lengre idag tyder på at det er et FAKTUM at behovene til de ansatte ikke blir tatt på alvor av lederne i kriminalomsorgen.

Kriminalomsorgsdirektøren opplever vi som tydelig i sin kommunikasjon, men hva hjelper det når vi har fem ulike regioner og et uttal ulike enhetsledere som opererer som de selv ønsker? Da hjelper det ingen verdens ting med en arbeidsgruppe som jobber med oppfølging av tiltak og som kommer med anbefalinger for å redusere belastningen i jobbhverdagen til ansatte. Vi trenger at ledere på tvers av fagavdelinger i KDI, regionsdirektørene og enhetslederne jobber i samme retning og drar lasset til det beste for ansatte. Vi kan ikke lenger akseptere at ledere ikke forholder seg til direktiver og anbefalinger fra direktoratet. Da er det i så måte unødvendig med et direktoratet og fem ulike regioner. Kriminalomsorgen opererer som fem ulike kriminalomsorger da autonomitet trumfer det meste av hva direktoratet ber om. Det er ingen som erkjenner eller ønsker å bruke virkemidlene i hovedtariffavtalen for å beholde og rekruttere ansatte. Det ser vi allerede, både i utlysning og samtaler mellom ansatte og ledere. Vi ser det i forsøk på å lyse ut stillinger som ikke er i henhold til bestillingen til regionene i mai 2024. En bærekraftig bemanning er ikke i førersete til kriminalomsorgens ledere. Vi mottar en rekke henvendelser fra lokaltillitsvalgte som forteller om spareplaner, bemanningskutt, overtidsbruk og AML brudd. For KY er det helt uforståelig at direktoratet tillater at regionalt og lokalt nivå spiller russisk rulett med helsen til de ansatte.

Konsekvensen av denne lederstilen resulterer i at ansatte blir utslitt og sykemeldte. Ansatte som står igjen på jobb får merarbeid og enda større belastning som gjør at disse også blir sykemeldte eller slutter i jobben. Lederne våre står med hodet i sanden, også etter at Rambøll rapporten ble offentliggjort. Vi har ikke behov for ledere som driver med strutsepolitikk, vi trenger ledere som tar ansattes helse på alvor til det beste for kriminalomsorgen og samfunnsoppdraget.

Det er for sent å løpe opp til perongen når døren er lukket, og lyden av hjulene på toget beveger seg. De fleste lederne i kriminalomsorgen har ikke kjøpt billett, de fortsetter med saktegående gange på høylys dag…

•          12% har sannsynligvis KPTSD (Kompleks PTSD) •          9% har sannsynligvis PTSD •          12% har sannsynligvis depresjon •          19% har sannsynligvis angst •          14% opplever milde symptomer på stress •          11% opplever moderate symptomer på stress •          6% opplever alvorlig symptomer på stress •          1% opplever svært alvorlig symptomer på stress •          36% har sannsynligvis somatiske plager •          42% opplever moderat til betydelig svekkelse i funksjon og sosialt liv •          56% opplever symptombelastning knyttet til utmattelse (Chalder fatigue scale)

En bærekraftig bemanning er en bemanning som ivaretar og opprettholder et fullt forsvarlig arbeidsmiljø. Det vil si en bemanning som dekker behovet i døgnrytmehjulet/døgnrytmeplanen som er all aktivitet, gjøremål og oppgaver som tilfaller enheten og som enheten selv har tilført. Det er en bemanning som setter enheten i stand til å innfri kravene om at innsatte skal ha minst to timer meningsfull aktivitet og minst 8 timer fellesskap/tid utenfor cella for å redusere isolasjonsskader i tråd med internasjonale konvensjoner.   En bærekraftig bemanning gjør enheten i stand til å redusere at ansatte skal kunne bli påført fysisk og psykisk skade i tjeneste innenfor rimelighetens grenser av hva man skal kunne forvente for å kunne gjennomføre målsetningen om dynamisk sikkerhet Bemanningen er slik at de ansatte i større grad skal kunne bli sett og at de i større grad skal settes i stand til å mestre arbeidshverdagen. Med bærekraftig bemanning menes at det er balanse mellom bemanning og oppdrag.

Fordeling av stillinger opprettet etter Rambøll-rapporten 8 til Bergen fengsel 6 til Indre Østfold, avdeling Eidsberg 6 til Romerike fengsel, avdeling Ullersmo 4 til Halden fengsel 4 til Oslo fengsel 3 til Ringerike fengsel 3 til Stavanger fengsel 2 til Agder fengsel 2 til Haugesund fengsel 2 til Hustad fengsel 2 til Mosjøen fengsel 2 til Sem fengsel 2 til Trondheim fengsel 2 til Vadsø fengsel 1 til Søndre Vestfold fengsel, Larvik avdeling Totalt: 49 heltidsstillinger